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把宝马拉回创业型公司
2004年底，从亚星奔驰投奔宝马中国，史登科清楚记得“当年的年销售数字是1.5万辆，库存一年都卖不完。”而当年一汽大众奥迪总共销售62017辆。更让中国区蒙羞的是，2004年宝马在亚洲销售增长了2.6％，其中日本市场贡献了50％以上，韩国、马来西亚等东南亚地区也都有不同程度增长，但是中国市场销售量减少了10.2％。
面对媒体诘难，时任华晨宝马汽车公司总裁普莱斯勒放话，“宝马在全球市场中从未被卷入过任何一场价格战。”普莱斯勒有自己的理由，当时一汽-大众奥迪宣布2015年1月1日结束促销，奥迪A6涨价2万元。
作为一流汽车公司，宝马在中国多少有些架子：因为技术和资金实力都远远领先于绝大多数企业，不太愿意虚心学习，所以产品很难真正做到本地化，用户的反馈机制基本建立不起来。
刚刚上任的史登科不这么想。在他看来，中国宝马已经不得不卷进前途未卜的价格战中去。因为经销商的小打小闹促销已无法推动市场，不愿将其视作对手的奥迪依然快意江湖，宝马如果再不审时度势采取举措，葬送掉的将不仅是眼下的市场，更多的将是在中国的未来。
在奥迪宣布涨价2万元后不到两个星期，华晨宝马来了一个反戈一击：1月12日晚间华晨宝马宣布，从即日开始国产宝马3系和5系全线降价13％-14％，其中最高降幅达10万元。
为了跟降价后销量增加相匹配，“拓展销售和服务网络”被列入当年工作重点之一。此外，宝马按照国际大车展参展标准，参加2005年上海车展；已有四年传统的“感受完美”全系列试车继续举办，加强其它品牌体验活动；同时将在2005年把企业社会责任项目列入工作重点，当时宝马正陷于各种撞人新闻中。
史登科的三把火，并没有让宝马马上触底反弹，但是一切迹象在好转。“我和陆逸认识了11年，吴燕燕认识了13年。”史登科任人不避亲，而最需要活力和创意的销售和市场部门，许多30岁出头的年轻人开始担纲总监职务，很多项目权限可下沉到普通经理一级。和奥迪、奔驰过于制度化的体系相比，此时的宝马中国，俨然是一头狮子带着一群羊在冒险，史登科就是他们的帮主。
为了给宝马的广告语“Sheer Driving Pleasure”找到一个在中国叫得响，具有亲和力的口号，史帮主用了两年时间和部下切磋，向专家请教，与用户沟通，最后“宝马之悦”脱颖而出，他说感觉对了，又专门找了一批不同年龄段的媒体朋友评估。
2010年4月，宝马5系加长14厘米推向市场，直接挑衅奥迪A6L。此举遭到许多人诟病“牺牲操控性向销量妥协，宝马失去了原则”。时间证明此举让宝马当年销量同比增长84%，进一步咬紧奥迪，让奔驰望马兴叹。
